Die drei Ich-Geschichten sind kein Märchen

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Jede Person erzählt drei Geschichten, ob sie will oder nicht, ob bewusst oder unbewusst. Diesem Umstand solltest du dir innerhalb eines Teams bewusst sein. Sonst läufst du Gefahr, dass ein Kauderwelsch entsteht, was zwangsläufig zu Konflikten führt. Um dies zu umgehen, führt der Weg zum Ziel, wie bereits so oft beschrieben, über das Spiel.

Entstehen während Teamarbeiten bei den Mitarbeitenden Blockaden jeglicher Art, stagniert das Projekt früher oder später. Sofort werden neue Teams gebildet oder neue Projekte gestartet. Meistens ohne die nötige Reflexion, was bei der letzten Teamarbeit nicht funktioniert hat. Schliesslich ist es zu mühsam den Grund für die fehlgeschlagene Zusammenarbeit zu suchen. «Es waren einfach die falschen Personen im Team» oder «Das Projekt war von Anfang an zum Scheitern verurteilt» hörst du dann oft von den verantwortlichen Personen. Das ist schade, denn so gehen sehr viele Ressourcen verloren, ohne dass man den gewünschten Output erreicht. Du solltest dich besser damit beschäftigen, herauszufinden warum die Blockaden überhaupt erst entstanden sind. Meine Praxiserfahrung zeigt, dass Blockaden oft eintreten, weil unendlich viele Geschichten im Raum sind und man dadurch einander nicht mehr verstehen kann. Erinnere dich an den Turmbau von Babel.

Pro Person drei Geschichten

Jede Person, die in einem Unternehmen beschäftigt ist, hat verschiedene Interessen. Sie trägt ihre persönlichen, beruflichen und von extern vorgegebenen unternehmerischen Interessen mit sich mit.

  • Unternehmensgeschichte
    Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte. Gemeint sind Werte, Verhaltensweisen, Strategien und Ziele. Die Unternehmensgeschichte gibt vor, wohin man will und wie man dies erreichen will, häufig niedergeschrieben in Vision und Mission. Ein*e Mitarbeitende*r von Coca-Cola hat ganz andere Leitplanken und Strukturen als ein*e Mitarbeitende*r eines Start-ups. Ein Familienunternehmen erzählt eine andere Geschichte als ein staatlich finanzierter Grosskonzern.
  • Jobgeschichte
    Im Gegensatz zur Unternehmensgeschichte, die vom Unternehmen, in dem du arbeitest, geprägt und definiert wird, steht die Jobgeschichte, die jede*r für sich selbst bestimmt. Du hast ein Bild von dir und deinem Verhalten in der beruflichen Rolle. Dieses Verhalten ist abhängig von der Jobfunktion, dem Jobbeschrieb und deinen beruflichen Interessen. Du musst und willst dein «Gärtli» behüten und beschützen und deine Position innerhalb des Unternehmens stärken. So beeinflusst die persönliche Jobgeschichte, ob bewusst oder unbewusst, bei einer Teamarbeit jede Aussage und Entscheidung. Was willst du preisgeben? Womit kannst du dir einen Informationsvorteil verschaffen? Wo ist der Weg mit dem geringsten Widerstand? Logisch, dass solche Fragen bei jeder Person zu anderen Verhaltensweisen führen. Diese tragen nicht zur eigentlichen Problemlösung bei, sondern sind rein egoistischer Natur.
  • Persönlichkeitsgeschichte
    Die dritte Geschichte, die jede*r Mitarbeitende in sich trägt, ist die Persönlichkeitsgeschichte. Diese beinhaltet das wahre und ungeschminkte Leben einer Person und zeigt jemanden genauso, wie er oder sie wirklich ist. Mit allen Ecken und Kanten sowie Stärken und Schwächen. Diese Geschichte fasst das gesamte Leben von der Vergangenheit, über die Gegenwart bis hin zur Zukunft einer Person zusammen. Ergänzt mit dem individuellen Charakter und den persönlichen Neigungen und Vorlieben kann diese Geschichte in sich schon sehr explosiv sein. Somit liegt es auf der Hand, dass du während einer Teamarbeit gewisse Aspekte deiner Persönlichkeitsgeschichte verstecken, schützen oder überspielen möchtest. Dies kann wiederum zu bestimmten Handlungen führen, die für die Teamarbeit nicht förderlich sind.

Durch spielen das Kauderwelsch entwirren

Um Blockaden in Teams zu vermeiden, solltest du also wissen, dass jeder Mensch die erwähnten drei Geschichten in sich trägt und diese auch «mit zur Arbeit nimmt». Das nachfolgende einfache Rechenbeispiel zeigt die damit verbundene Problematik auf: Nehmen wir an, jede Geschichte ist eine Sprache. Wenn drei Personen an einem Projekt arbeiten, haben wir also bereits drei unterschiedliche Sprachen im Raum. Und wenn wir jetzt davon ausgehen, dass jede Person nochmals drei unterschiedliche Geschichten respektive Sprachen in sich trägt, sind wir schon bei neun Sprachen, was zwangsläufig zu einem grossen Kauderwelsch führt. Ziel muss es also sein, dieses Sprachwirrwarr zu Beginn einer Teamarbeit zu entwirren und zu neutralisieren. Seit einigen Jahren arbeite ich als Playful Moderatorin und führe durch Workshops. In dieser Zeit begegnete ich unzähligen Geschichten. Meine Aufgabe ist es jeweils, die drei Geschichten jeder Person innerhalb kürzester Zeit so zu neutralisieren, dass sich alle auf Augenhöhe und ohne eigene Interessenskonflikte begegnen können. Um dies zu erreichen, bediene ich mich dem Spiel. Eins, das ich häufig anwende, trägt den Namen «A day in my Life». Dabei müssen sich die Teilnehmenden in eine fremde Person hineinversetzen und einen normalen Alltag dieser Person durchleben. Bei «A day in my Life» handelt es sich um eine Art Überlistungsspiel. Durch den Umstand, dass du dich in eine fremde, neutrale Person versetzt, verlässt du unbewusst deine persönlichen drei Geschichten.

Die beste Geschichte schreibt das Team

Grossartig und spannend an solchen Spielen ist, dass alle Teilnehmenden zu ihrer Höchstform auflaufen und der Effekt auch nach dem Spiel anhält. Es ergibt sich quasi eine neue einheitliche Geschichte: diejenige des Teams. Für mich ist es immer wieder eine interessante Herausforderung, alle drei Geschichten der Teilnehmenden so zu neutralisieren, damit alle das gleiche Ziel verfolgen: die Herausforderung gemeinsam anzugehen und zu lösen. Aus diesem Grund spielen wir in den Workshops und arbeiten mit dem Playful Work Ansatz. Das Spiel fördert die Gruppendynamik und das Wirgefühl. Der durch das Spiel entstehende Flow sorgt dafür, dass alle Teilnehmenden ihre drei Geschichte verlassen. Am Ende befinden sich alle auf Augenhöhe, also in einer gemeinsamen Geschichte und können lösungsorientiert an einer Herausforderung arbeiten.

Quellen

  • Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Los Angeles: UCLA

Inspirationen sind Ideen-Booster

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Eine Umfrage in meinem Bekanntenkreis zeigte, dass viele beim Wort Inspiration an Daniel Düsentrieb und seine Glühbirne «das Helferlein» denken. Viele sagen auch, dass es sich nicht beeinflussen lässt, ob wir inspiriert werden oder nicht. Man kann einfach nur darauf warten, bis zufällig irgendwann eine Idee kommt. Diese passive Haltung gegenüber Inspirationen kann ich nicht verstehen. Dabei ist es doch so einfach.

Die oben genannte Er-«wart»-ungshaltung ist wohl der Grund, weshalb sich die Businesswelt bisher meiner Meinung nach noch zu wenig mit dem Wort «Inspiration» und dessen bewusster Nutzung auseinandergesetzt hat. Das erstaunt mich, denn ich arbeite bereits seit der Entwicklung meiner XINIX-Methode im Jahr 2010 bewusst mit Inspirationen und bin von deren Wirkung und dessen Nutzen immer wieder aufs Neue fasziniert. Mittlerweile verwende ich Inspirationen so bewusst und gezielt, dass die Ideen- und Lösungsfindung kinderleicht ist. Aber was tue ich eigentlich genau?

Inspirationen beeinflussen unser Handeln

Im Privaten lassen wir uns täglich von unterschiedlichen Dingen inspirieren. Hier einige Beispiele:

  • Beim Zuschauen einer Kochsendung
    Dabei läuft uns das Wasser im Munde zusammen und im Gehirn werden automatisch die fünf Sinne aktiviert. Diese Inspiration nutzen wir danach beim Kochen, um eigene fantastische Menüs zu kreieren.
  • Wenn wir uns eine Modeschau ansehen
    Das Model inspiriert uns durch ihr Outfit, ihren Look und ihre Schönheit. Wir haben das Gefühl, dass ihre Kleider auch an uns super aussehen würden. Beim nächsten Kleiderkauf greifen wir unbewusst zu ähnlichen Mustern und Farben.
  • Beim Spaziergang durch einen wunderbaren Garten
    Die farbigen Blumen, Heckenfiguren, Gerüche, Formen und Farben vermitteln uns ein freudiges Gefühl und regen unsere fünf Sinne an. Dieses Gefühl wird unbewusst wieder geweckt, wenn wir später in einem Gartencenter sind und beeinflusst unseren Einkauf entsprechend.

Doch wie übertragen wir die gezielte Nutzung von Inspirationen in unserer Arbeitswelt? Schliesslich findet man am Arbeitsplatz keine Blumenwiesen oder spezielle Kleider vor. Der eigene Arbeitsplatz ist eher eintönig und karg, nicht wahr?

Impulse von aussen

Ganz im Gegenteil. Die Arbeitswelt ist voll von Inspirationen. Um diese nutzen zu können, gehe ich jeweils wie folgt vor: Ich lasse meine Arbeit bewusst für einen Moment auf der Seite und gehe gezielt auf die Suche nach Inspirationen (siehe Box). Wenn ich also bei einem zu lösenden Thema bzw. bei einer Herausforderung nicht weiterkomme, schaue ich vom Blatt oder vom Bildschirm weg und nehme meine Umgebung ganz bewusst wahr. Dabei fokussiere ich mich eben bewusst auf meine ganze Umgebung: Was befindet sich in meinem Raum? Welche Einrichtungsgegenstände nehme ich wahr? Man kann es «sich ablenken» nennen. Ich nenne es «Inspirationen nutzen».

Neurobiologisch betrachtet entwickeln sich kreative Ideen, während das Gehirn bestehendes Wissen und Impulse von aussen (eben Inspirationen) neu kombiniert. Inspirationen zielen auf die rechte, kreative Hirnhälfte. Diese hilft nun bei der Suche nach einer Lösung. Zudem rücken die Eigenschaften der linken Hirnhälfte, nämlich das kritische Denken und die «Nein, geht nicht»-Einstellung in den Hintergrund.

Wird die Aufmerksamkeit bewusst auf etwas anderes, eben zum Beispiel auf die Umgebung gelenkt, entwickelt das Hirn neue kreative Kapazitäten. Und plötzlich gelingt es, eine bestimmte Inspiration mit dem Thema zu verknüpfen und so zu einer Idee zu kommen. Die Herausforderung, die man zu lösen hat, ist aber immer noch im Hinterkopf. Durch Inspirationen tricksen wir unseren Verstand aus und durchbrechen unser «Gärtlidenken». Wir sensibilisieren unsere fünf Sinne und lassen letzten Endes alte Muster los.

Vom Elefanten inspiriert

Um den gezielten Umgang mit Inspirationen zu verdeutlichen, erzähle ich hier die Geschichte, wie ich im Jahr 2000 zum Firmennamen meiner Agentur kam. Ich wusste, dass der Name «pink» enthalten sein musste, hatte aber einfach keine zündende Idee für eine originelle Wortkombination. Je mehr ich darüber nachdachte, umso schwieriger wurde es. Um inspiriert zu werden, blätterte ich bewusst in einer Zeitschrift. Ich sagte mir: «Hier findest du die gewünschte Lösung.» Nach und nach schwirrten Wortkombinationen wie Pink Mercedes, Pink Beauty, Pink Eukalyptus, Pink Women, Pink Punk, Pink Wolke in meinem Kopf herum. Schliesslich sah ich in der Zeitschrift ein Inserat, welches für Zigaretten mit dem Namen „Pink Elephant“ warb. Meine Gedanken wiederholten diesen Markennamen immer und immer wieder. Ich hatte nun Bilder mit einem pinken Elefanten im Kopf, der die Werbebranche umkrempelt und für Aufmerksamkeit und Neugierde sorgt. Und so war mein Firmenname «p.i.n.k.elefant» geboren.

Die Zeitschrift hat also meine Glühbirne, mein Helferlein, bewusst aktiviert. Dieses Beispiel zeigt, dass überall Inspirationen zu finden sind, ob am Arbeitsplatz oder sonst wo. Man muss einfach bewusst «über den Tellerrand» blicken, oder anders formuliert: «think outside the box».

Quellen

  • Magazin «Direct point», Ausgabe «Wecke deine Kreativität!» (Juni 2020)

Playful Leader sind als Hofnarren unverzichtbar

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Führungsmethoden gibt es so viele wie Sand am Meer. Es geht immer darum herauszufinden, wie man die Mitarbeitenden führt, damit diese motiviert und engagiert arbeiten können. Doch braucht es immer neue Methoden, die zwar in der Theorie super erscheinen, aber in der Praxis nie angewendet werden?

Ich sage Nein! Was wir in Zukunft brauchen, sind Playful Leader, die mit einfachen und schnell implementierbaren Massnahmen, den Spielgeist in den Unternehmen fördern und so das volle Potenzial der Mitarbeitenden nutzen, indem sie zum Beispiel ihr kreatives Denken anregen.

Es reicht also nicht, wenn ein Unternehmen den Mitarbeitenden einen Töggelikasten, ein Dartspiel oder einen Flipperkasten zur Verfügung stellt. Oder wenn Arbeitsplätze zu Spielwiesen werden oder Briefkästen für Verbesserungsvorschläge aufstellt werden. Der Mensch ist per se ein Gewohnheitstier. Und wenn er wie bisher nach der Angst- und Fehlerkultur lebt, wird sich in seinem Verhalten auch wenig ändern. Nehmen wir das Beispiel eines bevorstehenden Zahnarzttermins. Kurz vor dem Termin gibt man sich wieder speziell Mühe, die Zähne besser zu putzen. Schliesslich will man vom Zahnarzt keine Standpauke hören (Stichwort Angstkultur). Nach dem Zahnarzttermin, bei welchem alles problemlos verlief, verfällt man wieder den alten Mustern und nimmt es mit der Zahnhygiene nicht mehr so genau.

Durch Spielkultur alte Gewohnheiten loswerden

Ähnlich verhält es sich bei Unternehmen, die von Playful Work reden und die Büros zu Spielwiesen machen. Zu Beginn werden die neuen «Spielsachen» von den Mitarbeitenden rege genutzt, aber schon nach kurzer Zeit werden sie wieder von den alten Gewohnheiten und Abläufen eingeholt.

Es braucht also ein Vorbild, einen Inspirator*; einen Playful Leader, wie etwa die Animatoren* in den Ferienhotels oder der Fitnesstrainer* im Fitnesscenter. Ein Playful Leader muss ein Team, eine Abteilung immer wieder inspirieren und neue Denkanstösse geben. Nur so können die Mitarbeitenden aus den gewohnten Mustern ausbrechen.

Es macht fast den Anschein, als wenn das Spiel nichts bringen würde, sofern es nicht von allein stattfindet. Dem ist aber nicht so. Im Spiel (egal ob angeleitet oder aus eigenem Antrieb) lernt man seine Teamkollegen* anders und besser kennen. Zusätzlich werden automatisch Hierarchien abgebaut. Im Endeffekt bringt der Playful Leader die Menschen durchs Spiel zu kreativem Denken, indem er Eigenschaften aus der Kindheit wiederaufnimmt (z. B. Unvoreingenommenheit, Mut oder Fantasie). Diese Denkweise bringt einen Mehrwert für ein Unternehmen, da die Mitarbeitenden mit der Zeit lernen, selbst über den Tellerrand zu schauen und Strukturen und Prozesse zu hinterfragen.

Wer hat das Zeug zum Playful Leader?

Stellt sich jetzt die Frage: Wer soll in einem Unternehmen die Rolle des Playful Leaders übernehmen? Es stehen viele Personen oder Abteilungen zur Auswahl: der CEO selbst, das HR, oder direkt eine eigene Playful Abteilung. Bei einem kleineren Unternehmen genügt vielleicht der CEO oder die HR-Person, die diese Rolle übernimmt. Bei grösseren Firmen braucht es mehrere Playful Leader mit den entsprechenden Eigenschaften (siehe Kasten). Wichtig ist schlussendlich nicht, wer die Playful Leader Rolle übernimmt, sondern dass jemand sie übernimmt und man als Unternehmen die Relevanz und Notwendigkeit eines Playful Leaders sieht.

 

 

Ich als Playful Leader

Ich habe eine Wunschglocke im Büro und dort sollen meine Mitarbeitenden ihre Wünsche (privat oder fürs Geschäft) in Form von Notizen reinlegen. Und zwar immer wieder, wochenlang, monatelang. Irgendwann ist dann der Zeitpunkt da, ich rufe das Team zusammen und wir schauen gemeinsam, welche Wünsche in Erfüllung gegangen sind. So gebe ich den Mitarbeitenden das Gefühl, dass dieses Spiel erfolgreich war. Damit die Wunschglocke nicht schon nach wenigen Tagen in Vergessenheit gerät, muss ich als Playful Leader immer wieder den Anstoss geben. So stecke ich demonstrativ meinen Wunschzettel vor ihren Augen in die Glocke oder erinnere sie regelmässig daran. Das ist die Rolle von einem Playful Leader oder Inspirationsmanager*.

Ich «verordne» das Spiel aber auch dann, wenn ich das Gefühl habe, dass meine Mitarbeitenden wieder einen Kreativitätsschub brauchen. Ich drückte ihnen mal alte Taschenbücher in die Hand, Mickey Mouse und Donald Duck. Wer erinnert sich noch daran? Ich gab ihnen Zeit, sich etwas Kreatives auszudenken, egal was. Nach fünf Minuten hatte ich drei verschiedene kreative Geschichten und keine hatte etwas mit dem Inhalt zu tun.

Ähnlich verhält es sich mit dem Flipperkasten im Büro. Ich muss meine Mitarbeitenden bewusst zum Spiel aufrufen oder einen entsprechenden Anreiz schaffen. So darf der Gewinner zum Beispiel, den Ämtliplan für nächste Woche aufstellen.

Es reicht also nicht aus, Spielräume zu schaffen oder «Spielsachen» zur Verfügung zu stellen. Es braucht eine Person, die genau weiss, wie sie ihre Mitmenschen inspirieren und zum Spiel motivieren kann. Das ist keine Hexerei. Das ist Playful Work.

Quellen

Playful Work gegen festgefahrene Muster

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Spielen in Unternehmen als neuer Führungsstil? Das klingt im ersten Moment merkwürdig. Playful Work verspricht jedoch so einiges, angefangen beim Ignorieren von Fahrplänen. Was das bedeutet, erklären wir dir in diesem Beitrag: die Playful Work-Information aus erster Hand.

(K)eine Fahrt ins Blaue

Playful Work ist eine spielerische Herangehensweise an Herausforderungen und Aufgaben in Unternehmen. Durch das Spielen lenken wir uns vom eigentlichen Thema ab (out-of-the-box) und kommen so schneller und unbefangener zu umsetzbaren Lösungen oder Ideen. Das Spiel versetzt uns Erwachsene wieder zurück in die Kindheit, als wir auf der grünen Spielwiese noch alles durften. Schliesslich mussten wir als Kind ja viele neue Erfahrungen sammeln. Bereits ab dem Kindergarten werden wir jedoch immer mehr und mehr in Strukturen gedrängt. Die freie Spielwiese verwandelt sich also mit zunehmendem Alter zu einem Fahrplan mit Leitplanken, Anordnungen, Anweisungen und Stopps.

Ein Fahrplan im herkömmlichen Sinne lässt praktisch keine Freiheiten mehr zu. Man muss ihn studieren und sich an seine Vorgaben halten. Auch im Job gibt es unzählige Fahrpläne, nach denen man sich richten muss. Das blockiert das Gehirn; das freie und spielerische Denken ist nicht mehr möglich. Unser Hirn hat sich so an die Strukturen gewöhnt, dass es die vorgegebenen Fahrpläne in- und auswendig kennt. Weshalb sollte man also andere, neue Wege gehen? Schliesslich könnte man sich auf diesen verirren und wer will das schon? Sich nicht an den Fahrplan zu halten, könnte unbequem sein und vom Umfeld als nicht effektiv angeschaut werden.

Raus aus der Komfortzone

Playful Work hilft, Fahrpläne auf die Seite zu schieben, die antrainierten Muster und Strukturen loszulassen und die eigene Komfortzone zu verlassen. Mit dem Effekt, dass man eben wieder auf neue und andere Lösungsansätze und Ideen kommt.

Wir leben und denken oft in Strukturen und Mustern. Playful Work bricht solche Muster bewusst. Man gelangt schneller zu Lösungen.

Playful Work bringt zudem folgende Vorteile:

  • Spielen macht Spass. Spass macht glücklich und Glück ist die beste Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung unserer Gesundheit und unseres Seelenfriedens.
  • Dieser Spass öffnet auch neue Horizonte und lässt das kreative Denken entfalten. Wenn ein Unternehmen dies zulässt, bleiben Mitarbeitende motiviert.
  • Das Spielen verbindet auch. Das stärkt den Zusammenhalt eines Teams und lässt das viel zitierte Wir-Gefühl entstehen.
  • Das führt auch dazu, dass Konkurrenzkämpfe und Generationen- und Genderthemen bewusst ausgeblendet werden. Beim Spiel werden Hierarchien abgebaut, kein Ego-Kampf ist mehr zu spüren.
  • Wir leben und denken oft in Strukturen und Mustern. Die Kreativität, die durch das Spiel entsteht, bricht solche Muster bewusst. Man gelangt schneller zu Lösungen.
  • All diese positiven Effekte vom Spiel – oder Playful Work – bringt uns schliesslich in den Flowmodus.

Playful Work ist eine Umprogrammierung des angewohnten Denkens. Ich nenne es auch Spielkultur. Im Gegensatz zur Fehler- und Lernkultur, lässt die Spielkultur Menschen wieder aufblühen und ihre alten Angst- und Denkmuster vergessen. So werden die Motivation und das Engagement in einem Unternehmen gesteigert.

Wenn Menschen miteinander spielen (z. B. an einem Flipperkasten oder in Form eines Rollenspiels), entsteht einerseits in kurzer Zeit eine Durchlüftung im Hirn, andererseits wird die kreative Hirnhälfte aktiviert. Dadurch, dass die Menschen im Spielmodus sind, wird das Miteinander gefördert und so können unglaublich schnell neue Ideen umgesetzt oder Aufgaben gelöst werden. 

Playful Work – der Fahrschein zum Erfolg

  • Playful Work darf nicht von oben herab befohlen werden; das bringt Mitarbeitende in eine Abwehrhaltung.

  • Playful Work verfolgt das Ziel eines hierarchielosen Prozesses. Chef* und Mitarbeitende treffen sich auf Augenhöhe.
  • Spezielle Einrichtungen alleine bringen nicht automatisch Playful Work mit sich. Wir sind Gewohnheitstiere. Es braucht immer wieder neue spielerische Inputs.
  • Auch Prozesse, Dokumente und Regelungen kann man in ein Spiel verwandeln. Dabei ist wichtig: Das Spiel sollte konsequenterweise in allen Bereichen und Ebenen gelten und verinnerlicht werden.

Höchste Zeit, auf den Zug aufzuspringen

Playful Work sowie die Spielkultur werden unsere Arbeit in den nächsten Jahren prägen. Nur so ist man in der sich immer schneller verändernden Welt (Stichwort VUCA) resilient genug und es entstehen nachhaltigere und gesündere Arten von Unternehmenskulturen. Schliesslich nimmt unsere VUCA-Welt keine Rücksicht auf bestehende Fahrpläne.

Weitere Informationen


Spielkultur – der neutrale Lernprozess

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«Nobody is perfect» oder «sich irren ist menschlich». Unser Leben ist vollgepflastert mit Redewendungen und hin und wieder benutzen wir solche Weisheiten als Rechtfertigung für etwas, das schiefgelaufen ist. Die Fehlerkultur gehört zum Lebensprozess. Fragt sich aber: Kann die Fehlerkultur nicht durch etwas ersetzt werden, das eine neutrale – nicht negativ konnotierte – Ebene schafft?

Schon früh als Kind werden wir mit dem Fehler- und Lernprozess konfrontiert. Wenn wir laufen lernen, fallen wir beim ersten, zweiten, aber vielleicht auch beim dritten Versuch hin. Wir stehen immer wieder auf, fallen noch einmal hin und stehen schliesslich wieder auf. Wir versuchen es so lange, bis wir den Prozess des Laufens beherrschen. Indem wir Hinfallen machen wir «Fehler» und lernen mit jeder Wiederholung aus solchen. So funktioniert’s. Das Schöne an diesem Beispiel ist, dass das Kind nicht weiss, dass es einen Fehler begeht. Missbilligung von Mama und Papa kennt es bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht, zumindest nicht in der Form, wie wir sie später zu spüren bekommen. Denn spätestens, wenn Kinder ins Schulalter kommen, dann als junge Erwachsene einen Beruf ausüben (oder studieren) und schliesslich im Laufe des Erwachsenenlebens viele (Lebens-)Erfahrungen sammeln, stösst ein Individuum auf die ganz bewusste Fehlerkultur. Ein solcher Prozess prägt uns und unsere Persönlichkeit.

Das «Richtig oder Falsch»-Prinzip

Begehen wir in unserem Alltag Fehler, dann fallen wir im ersten Moment in eine Art Starre. Bei manchen tritt gar ein Schamgefühl ein, andere verspüren Angst. Machen wir Fehler, dann werden wir zu Schuldigen (natürlich kommt es auch immer auf den Härtegrad des Fehlers an). Gerade im Arbeitsalltag ist «Fehler machen» für viele immer noch ein persönliches Tabu. Es gilt in den Köpfen: «Ich will meinem Arbeitgeber* beweisen, dass ich diese Stelle verdient habe», «Ich vermeide Fehler, so gut es nur geht», «Ich will perfekte Arbeit leisten» (so stand es nämlich im Inserat: perfektes Deutsch – das muss ich erfüllen). Also: Fehler sind selbstredend keine zugelassen, es existiert nur richtig oder falsch.

Mittlerweile verwandeln viele Unternehmen ihre Organisationskultur in eine produktive Fehler- oder Lernkultur (siehe Definitionen in Box). Ich benutze in diesem Beitrag beide Kulturen als eine, zumal sie unter dem Strich das gleiche Ziel verfolgen: das Enttabuisieren von «Fehler machen» und eine neue Form von Akzeptanz schaffen. Zum Spektrum der Fehler- und Lernkultur wird «Bestrafung» ersatzlos gestrichen und eine Art Belehrung oder Fehlerfreundlichkeit eingeführt. Das Unternehmen schafft gewisse Rahmenbedingungen, die den Mitarbeitenden ein Lernen aus Fehlern ermöglichen sollen. Das wiederum soll zum Ziel haben, dass die Mitarbeitenden besseren Leistungen erbringen.

Solche Fehler- und Lernkulturen sind besonders erwünscht und erhalten auch viel Anerkennung. Eines lässt mich aber an der Fehler- und Lernkultur zweifeln: Unter dem Strich funktionieren sie doch immer noch nach dem «Richtig oder Falsch»-Prinzip? Man begeht einen Fehler, wird zwar nicht sanktioniert, erhält aber ein Feedback ganz nach den vereinbarten Rahmenbedingungen. Folglich haben wir trotzdem etwas falsch gemacht. Der eigentliche Glücksmoment und die Meriten bleiben aus.

Spielkultur als Ersatz für Fehler- und Lernkultur

Anders sähe es aus, wenn man eine neue Kultur schaffen würde. Die des Spielens. Denn die Spielkultur vereint sowohl Fehler- als auch Lernkultur und schafft eine neue neutrale Perspektive ganz ohne Muss-Akte und Angsthaltung.

Wie ich bereits oben erwähnt habe, wissen Kleinkinder nicht, wenn sie einen Fehler begehen. Sie sind quasi Profis im Lernen; in ihren Köpfen existiert noch keine Bewertung nach richtig oder falsch. Sie nutzen sogar ihre Misstritte, um beim nächsten Mal nicht noch mal den gleichen Fehler zu machen. Dabei fehlt ihnen etwas nie: der Glücksmoment. Und dieses Gefühl soll doch auch in unser Erwachsenenleben, ergo in ein Unternehmen, transportieren werden. Glück statt Angst, nicht?

Es kristallisieren sich beim Spielen nämlich vielerlei Vorteile gegenüber der Fehler- und Lernkultur heraus: Erstens existieren in einem Spiel keine Konkurrenzkämpfe, zumindest nicht im herkömmlichen Sinn. In der Spielkultur geht es nie ums Gewinnen oder Verlieren. Sie schafft eher eine Art Plattform für ein – sagen wir mal – Learning. Zweitens ist die Spielkultur keine Solokünstlerin. Nein. Sie funktioniert nur im Team, deshalb ist sie auch so wertvoll. Denn dadurch, dass es alle braucht, entsteht auch das gemeinsame Lernen. Bei einem Fauxpas gibts weder einen Schuldigen, noch wird «Schuld» überhaupt ein Thema sein. Das Hauptziel der Spielkultur ist das Schaffen von neuen Lösungswegen, gemeinsam. Da kanns passieren, dass man mal falsch abbiegt. Aber bekanntlich führen alle Wege nach Rom und das behält sich die Spielkultur ausdrücklich vor. Drittens, unmittelbar mit Letzterem verbunden, werden in einem Spiel Fehler explizit erwünscht. Klingt paradox, aber Studien konnten es sogar belegen: wenn Mitarbeitende offen über ihre Misstritte oder Schwächen sprechen, dann stärkt das ihren Ehrgeiz, es beim nächsten Mal besser zu machen oder einen anderen Weg zu beschreiten. Von Angsthaltung ist keine Rede mehr.

Ich erlebe die Spielkultur so, als wäre sie ein Teil meines «vie quotidienne». Wir flippern, kreieren Geschichten aus Kinderbüchern oder erfinden neue Spiele. Ja, das ist die Spielkultur: Wenn du festsitzt, nicht mehr weiterkommst und am Ende deine Leistungen trotzdem stimmen müssen, würfelst du dich einfach ins Glück. Was zählt, ist, dass du durchs Spiel Blockaden jeder Art lösen kannst. Und (!) du bist natürlich nie allein. Deine Unterstützer* sind gleichzeitig deine Teamkollegen*.

Die Spielkultur verändert

Ich war in meiner zehnjährigen beruflichen Laufbahn einige Male mit Fehlern konfrontiert. Jederzeit stand ich in Alarmbereitschaft, weil ich eine grosse Angsthaltung gegenüber dem «Fehler machen» hatte. Dieses Laster habe ich jahrelang mit mir herumgetragen. So lange bis ich das erste Mal mit der Spielkultur in Kontakt kam. Erst dann wurde mir bewusst, wie viel «Fehler-Angst-Gewicht» ich auf meinen Schultern trug und wie stark es meine Leistungen beeinträchtigte. Durch die Spielkultur konnte ich viel von diesem Gewicht abladen und das in nur sehr kurzer Zeit. Also, wieso unser Mindset nicht auf einen neutralen Lernprozess bringen, damit wir künftig mehr Glücksmomente empfinden?

Ausserdem, nur so zum Abschliessen: Das Wort Spielkultur ist nicht nur neutral in seiner Bedeutung, nein, es schafft einen neutralen Boden für alle!

Lernkultur 
Gesamtheit aller Rahmenbedingungen einer Organisation und ihrer Mitglieder 
in Bezug auf die Förderung und Pflege von Lernen im Unternehmen. 
Die Lernkultur umfasst sowohl förderliche als auch hemmende Faktoren des Lernens. 


Fehlerkultur 
Organisationskultur, die es Mitarbeitenden erlaubt, offen und frei von Angst 
vor Sanktionen oder Diskreditierung über Fehler zu sprechen. Mit der Fehlerkultur 
beschränken sich Sanktionen lediglich auf die Gravierendsten; 
gleichzeitig soll die Fehlerkultur ein produktives Lernen aus Fehlern ermöglichen.

Wie arbeitet PINKTANK?

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Geschäftsleitungsentwicklung durch Storytelling und Playful Work

Geschäftsleitungen bestehen aus verschiedenen Personen mit unterschiedlichem Charakter, beruflichen Hintergründen, Know-how sowie Sichtweise auf bestimmte Dinge. Für die Kommunikation und Kultur eines Unternehmens ist es enorm wichtig, dass die Zusammenarbeit in der Geschäftsleitung stimmt. Dies kann sich als schwierig erweisen, denn die Geschäftsleitung wird oft stark durch das Daily Business beansprucht; die Teambildung rückt immer mehr in den Hintergrund. Das kann schwerwiegende Fehler oder umstrittene Entscheidungen zur Folge haben.

Wir haben einen Weg gefunden, der dafür sorgt, dass sowohl die Zusammenarbeit in der Geschäftsleitung einwandfrei funktioniert als auch die interne und externe Kommunikation stimmt. Wir erreichen das, indem wir gemeinsam mit Geschäftsleitungen die Einzigartiketi des Unternehmens erarbeiten. So ziehen alle im Unternehmen am gleichen Strang.

Wie tun wir das? Durch Storytelling und Playful Work.

Storytelling

Was ist Storytelling?

Storytelling bedeutet nichts anderes, als Geschichten erzählen. Betrachtet man es aus neurologischer Sicht, gibt man dem Unterbewusstsein ein Signal, eine Botschaft aufzunehmen und sie zu speichern. Storytelling macht deine Kommunikation einzigartig (USP) und nachhaltig.

Wieso Storytelling?

In Folge der Informationsflut und der stets fortschreitenden Technologie, mit welcher wir täglich, sogar stündlich, konfrontiert werden, ist Storytelling einer der wichtigsten Faktoren für eine nachhaltige, erkennbare und aufnehmbare Kommunikation. Denn durch Storytelling wecken wir Emotionen und sorgen dafür, dass die Geschichte eines Unternehmens in den Köpfen der Menschen haften bleibt.

Wie wenden wir Storytelling an?

Nachdem wir die Corporate DNA, also den Storykern deines Unternehmens erfasst haben, kreieren wir für dich durch Storytelling verschiedene Geschichten. Nun bist du an der Reihe: Du musst dir überlegen, welche dieser Geschichten dein Unternehmen am besten widerspiegelt. Lass dich von deinen Emotionen leiten. Haben wir die passende Story gefunden, hast du nun alle Werkzeuge für eine ganzheitliche Kommunikation in der Hand.

Jetzt liegt es an dir, intern oder durch eine Agentur, das Storytelling weiterzuführen.

Playful Work

Was ist Playful Work?

Playful Work ist eine Methode, die das Spiel in den Arbeitsalltag integriert. Die Methode baut auf dem Prinzip auf, ernsthafte Arbeit mit dem freudvollen Spiel zu verbinden. Auf diese Weise werden neue Spielräume geschaffen, die wiederum die Unternehmenskultur fördert und im gleichen Zug «Fehler- und Lernkultur» durch «Spielkultur» ersetzt.

Wieso Playful Work?

Playful Work gilt als «Führungsstil der Zukunft». Die Methode schafft es, verschiedene Herausforderungen in Unternehmen spielerisch zu meistern, ohne dabei den Fokus auf die Arbeit zu verlieren.

Dazu gehören Themen wie

  • das Lösen komplexer Probleme und Aufgaben,
  • das Fördern der Teambildung,
  • den Abbau von Hierarchien und
  • das Ausblenden von Konkurrenzkämpfen.

Wie wenden wir Playful Work an?

Unsere Playful Workshops sind nach dem Playful-Work-Ansatz aufgebaut. Dadurch ermöglichen wir dir und deinem Team, euch aufs Spiel einzulassen und die Spielkultur kennenzulernen, was wiederum eure Kreativität und das Wir-Gefühl fördert.

Let’s play!

Die etwas andere Spielsucht, ohne Roulette

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Lesedauer: < 1 MinuteCordelia Hagi hat die Spielsucht mal anders definiert (inkl. positive Konnotation). Wie das tönt, liest du in ihrem aktuellen Beitrag.

Die Sucht des Spielens im Unternehmen, ohne Roulette

Arbeitszeugnisse adé – her mit Playfulness!

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Cordelia Hagi erklärt in diesem Beitrag, wieso Arbeitszeugnisse fürs nächste Jahrzehnt eher der Vergangenheit angehören und durch mehr Playfulness ersetzt werden sollen.

Wie Erwachsene in einem Unternehmen spielen können



Playfulness – und das Business wird zum Kinderspiel

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Das Wort „Playfulness“ gewinnt seit einigen Jahren in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. Der Anglizismus bedeutet auf Deutsch nichts anderes als Verspieltheit. Was hat aber Verspieltheit mit Arbeit und Erfolg zu tun?

Viel mehr als du denkst! Und gerade im Hinblick auf das neue Jahrzehnt, so ist dieser Begriff auch nicht einfach zu ignorieren.

Zukunftsforscher setzen aufs Spiel

Ich gehöre der Generation Y an und bin strenggenommen mit Gameboy, Nintendo 64, Handy und Internet aufgewachsen. All das begleitete mich also durch die Kindheit und liess mich eines tun: Spielen. Den Spieltrieb habe ich natürlich mit dem Berufseinstieg immer wie mehr verloren, aber im Unterbewusstsein blieb dieser bestehen. Jetzt soll aber das Spiel zurück in den Arbeitsalltag gelangen, sogar auf Top-Management-Ebene!

Ich habe kürzlich die Trendstudie «Playful Business» des Zukunftsinstituts gelesen. Diese zeigt das Potenzial von Playfulness für Unternehmer* auf; insbesondere für diejenigen, die es über das kindliche Spiel wagen. Die Studie ist nicht neu. Das 2017 erschienene 111-seitige Dokument fasst Themen zu Playful Gamification zusammen und erklärt, wie die Leader der Zukunft ein Unternehmen führen (sollten).

Das Spiel soll also neue Türen öffnen, neue Wege schaffen und Unternehmen wieder auf Kurs bringen, zumindest dann, wenn es um die Wurst geht. Playful Work oder – wie es die Studie auch nennt – Playful Gamification ist laut Experten nicht mehr wegzudenken.

Kindliches Spiel + Arbeit = Stigma?

Ich habe daraufhin ein wenig recherchiert: Die Ist-Situation in der Schweiz ist eher weniger playful. Es macht sich zweifellos eine positive Resonanz des Playfulness bemerkbar, trotzdem hinken Unternehmen der «spielerischen» Umsetzung immer noch hinterher. Erklären kann man sich dies nur so, dass diese «Verspieltheit» zu fest in die Kindheitsthematik eingreift und aufgrund dessen als Stigma betrachtet wird.

Die Studie unterstreicht mit Begründungen und interessanten Facts den positiven Einfluss des Spieltrends und warum der herkömmliche Führungsstil eines Tages nicht mehr funktioniert. Die Menschen müssten wieder lernen, das Kind in sich herauszulassen, um der hoch komplexen, dynamischen Netzwerkgesellschaft die Stirn bieten zu können. Dadurch, dass unsere Gesellschaft immer in Bewegung sei, würden früher oder später die alten «statischen» Muster aus dem 20. Jahrhundert nicht mehr funktionieren. Playful Work soll gemäss Studie die Unternehmer* respektive Leaders dazu animieren, Herausforderungen auf eine andere Art und Weise anzugehen und zwar mittels Playful Gamification. Denn mit dem stehe eben nicht nur das Ziel eines Unternehmens im Vordergrund, sondern das gemeinsame Spiel, also der Weg zum Ziel. Das sei der Schlüssel zum Erfolg.

Die jungen Menschen werden (heraus)fordern

Ein weiterer interessanter Punkt, den die Studie anspricht, ist der Fakt, dass die neuen Generationen (Generation Y aufwärts) den natürlichen Spieltrieb bereits intus haben, mit dem aufgewachsen sind und somit nie verloren haben. Das zeigt mir, dass die Jungen in diesem Punkt den CEOs von heute quasi voraus sind… noch. Konkret bedeutet das, die CEOs müssen wieder lernen zu spielen!

Mein Arbeitsalltag bei PINKTANK und die Playful Workshops, die ich bis anhin miterleben durfte, bauen auf dem Prinzip des Playful Work auf. Es wird gespielt und spielen liegt bekanntlich in unserer Natur. Ich bin also schön froh, sind die Zeiten von strikten Zielvorgaben passé.

Falls du also mal eine andere Betrachtung der Situation benötigst, so lege ich dir die Studie wärmstens ans Herz.

Schauen wir nach vorne und…

…let’s play!

PS: Die Studie ist nicht kostenlos. Die untenstehenden Links geben dir eine erste Kostprobe.



Wie sieht der neue Führungsstil aus?

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Lesedauer: < 1 Minute

Klar ist, dass sich der Führungsstil in den nächsten Jahren ändern wird bzw. sich ändern muss. Aber wie könnte er denn genau aussehen? Ein paar Überlegungen dazu:

Wie sieht der neue Führungsstil aus?