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Playful Leader sind als Hofnarren unverzichtbar

Lesedauer: 4 Minuten

Führungsmethoden gibt es so viele wie Sand am Meer. Es geht immer darum herauszufinden, wie man die Mitarbeitenden führt, damit diese motiviert und engagiert arbeiten können. Doch braucht es immer neue Methoden, die zwar in der Theorie super erscheinen, aber in der Praxis nie angewendet werden?

Ich sage Nein! Was wir in Zukunft brauchen, sind Playful Leader, die mit einfachen und schnell implementierbaren Massnahmen, den Spielgeist in den Unternehmen fördern und so das volle Potenzial der Mitarbeitenden nutzen, indem sie zum Beispiel ihr kreatives Denken anregen.

Es reicht also nicht, wenn ein Unternehmen den Mitarbeitenden einen Töggelikasten, ein Dartspiel oder einen Flipperkasten zur Verfügung stellt. Oder wenn Arbeitsplätze zu Spielwiesen werden oder Briefkästen für Verbesserungsvorschläge aufstellt werden. Der Mensch ist per se ein Gewohnheitstier. Und wenn er wie bisher nach der Angst- und Fehlerkultur lebt, wird sich in seinem Verhalten auch wenig ändern. Nehmen wir das Beispiel eines bevorstehenden Zahnarzttermins. Kurz vor dem Termin gibt man sich wieder speziell Mühe, die Zähne besser zu putzen. Schliesslich will man vom Zahnarzt keine Standpauke hören (Stichwort Angstkultur). Nach dem Zahnarzttermin, bei welchem alles problemlos verlief, verfällt man wieder den alten Mustern und nimmt es mit der Zahnhygiene nicht mehr so genau.

Durch Spielkultur alte Gewohnheiten loswerden

Ähnlich verhält es sich bei Unternehmen, die von Playful Work reden und die Büros zu Spielwiesen machen. Zu Beginn werden die neuen «Spielsachen» von den Mitarbeitenden rege genutzt, aber schon nach kurzer Zeit werden sie wieder von den alten Gewohnheiten und Abläufen eingeholt.

Es braucht also ein Vorbild, einen Inspirator*; einen Playful Leader, wie etwa die Animatoren* in den Ferienhotels oder der Fitnesstrainer* im Fitnesscenter. Ein Playful Leader muss ein Team, eine Abteilung immer wieder inspirieren und neue Denkanstösse geben. Nur so können die Mitarbeitenden aus den gewohnten Mustern ausbrechen.

Es macht fast den Anschein, als wenn das Spiel nichts bringen würde, sofern es nicht von allein stattfindet. Dem ist aber nicht so. Im Spiel (egal ob angeleitet oder aus eigenem Antrieb) lernt man seine Teamkollegen* anders und besser kennen. Zusätzlich werden automatisch Hierarchien abgebaut. Im Endeffekt bringt der Playful Leader die Menschen durchs Spiel zu kreativem Denken, indem er Eigenschaften aus der Kindheit wiederaufnimmt (z. B. Unvoreingenommenheit, Mut oder Fantasie). Diese Denkweise bringt einen Mehrwert für ein Unternehmen, da die Mitarbeitenden mit der Zeit lernen, selbst über den Tellerrand zu schauen und Strukturen und Prozesse zu hinterfragen.

Wer hat das Zeug zum Playful Leader?

Stellt sich jetzt die Frage: Wer soll in einem Unternehmen die Rolle des Playful Leaders übernehmen? Es stehen viele Personen oder Abteilungen zur Auswahl: der CEO selbst, das HR, oder direkt eine eigene Playful Abteilung. Bei einem kleineren Unternehmen genügt vielleicht der CEO oder die HR-Person, die diese Rolle übernimmt. Bei grösseren Firmen braucht es mehrere Playful Leader mit den entsprechenden Eigenschaften (siehe Kasten). Wichtig ist schlussendlich nicht, wer die Playful Leader Rolle übernimmt, sondern dass jemand sie übernimmt und man als Unternehmen die Relevanz und Notwendigkeit eines Playful Leaders sieht.

Ich als Playful Leader

Ich habe eine Wunschglocke im Büro und dort sollen meine Mitarbeitenden ihre Wünsche (privat oder fürs Geschäft) in Form von Notizen reinlegen. Und zwar immer wieder, wochenlang, monatelang. Irgendwann ist dann der Zeitpunkt da, ich rufe das Team zusammen und wir schauen gemeinsam, welche Wünsche in Erfüllung gegangen sind. So gebe ich den Mitarbeitenden das Gefühl, dass dieses Spiel erfolgreich war. Damit die Wunschglocke nicht schon nach wenigen Tagen in Vergessenheit gerät, muss ich als Playful Leader immer wieder den Anstoss geben. So stecke ich demonstrativ meinen Wunschzettel vor ihren Augen in die Glocke oder erinnere sie regelmässig daran. Das ist die Rolle von einem Playful Leader oder Inspirationsmanager*.

Ich «verordne» das Spiel aber auch dann, wenn ich das Gefühl habe, dass meine Mitarbeitenden wieder einen Kreativitätsschub brauchen. Ich drückte ihnen mal alte Taschenbücher in die Hand, Mickey Mouse und Donald Duck. Wer erinnert sich noch daran? Ich gab ihnen Zeit, sich etwas Kreatives auszudenken, egal was. Nach fünf Minuten hatte ich drei verschiedene kreative Geschichten und keine hatte etwas mit dem Inhalt zu tun.

Ähnlich verhält es sich mit dem Flipperkasten im Büro. Ich muss meine Mitarbeitenden bewusst zum Spiel aufrufen oder einen entsprechenden Anreiz schaffen. So darf der Gewinner zum Beispiel, den Ämtliplan für nächste Woche aufstellen.

Es reicht also nicht aus, Spielräume zu schaffen oder «Spielsachen» zur Verfügung zu stellen. Es braucht eine Person, die genau weiss, wie sie ihre Mitmenschen inspirieren und zum Spiel motivieren kann. Das ist keine Hexerei. Das ist Playful Work.

Quelle:

Playful Business. Zukunftsinstitut GmbH https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/playful-business/

Spielkultur – der neutrale Lernprozess

Lesedauer: 5 Minuten

«Nobody is perfect» oder «sich irren ist menschlich». Unser Leben ist vollgepflastert mit Redewendungen und hin und wieder benutzen wir solche Weisheiten als Rechtfertigung für etwas, das schiefgelaufen ist. Die Fehlerkultur gehört zum Lebensprozess. Fragt sich aber: Kann die Fehlerkultur nicht durch etwas ersetzt werden, das eine neutrale – nicht negativ konnotierte – Ebene schafft?

Schon früh als Kind werden wir mit dem Fehler- und Lernprozess konfrontiert. Wenn wir laufen lernen, fallen wir beim ersten, zweiten, aber vielleicht auch beim dritten Versuch hin. Wir stehen immer wieder auf, fallen noch einmal hin und stehen schliesslich wieder auf. Wir versuchen es so lange, bis wir den Prozess des Laufens beherrschen. Indem wir Hinfallen machen wir «Fehler» und lernen mit jeder Wiederholung aus solchen. So funktioniert’s. Das Schöne an diesem Beispiel ist, dass das Kind nicht weiss, dass es einen Fehler begeht. Missbilligung von Mama und Papa kennt es bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht, zumindest nicht in der Form, wie wir sie später zu spüren bekommen. Denn spätestens, wenn Kinder ins Schulalter kommen, dann als junge Erwachsene einen Beruf ausüben (oder studieren) und schliesslich im Laufe des Erwachsenenlebens viele (Lebens-)Erfahrungen sammeln, stösst ein Individuum auf die ganz bewusste Fehlerkultur. Ein solcher Prozess prägt uns und unsere Persönlichkeit.

Das «Richtig oder Falsch»-Prinzip

Begehen wir in unserem Alltag Fehler, dann fallen wir im ersten Moment in eine Art Starre. Bei manchen tritt gar ein Schamgefühl ein, andere verspüren Angst. Machen wir Fehler, dann werden wir zu Schuldigen (natürlich kommt es auch immer auf den Härtegrad des Fehlers an). Gerade im Arbeitsalltag ist «Fehler machen» für viele immer noch ein persönliches Tabu. Es gilt in den Köpfen: «Ich will meinem Arbeitgeber* beweisen, dass ich diese Stelle verdient habe», «Ich vermeide Fehler, so gut es nur geht», «Ich will perfekte Arbeit leisten» (so stand es nämlich im Inserat: perfektes Deutsch – das muss ich erfüllen). Also: Fehler sind selbstredend keine zugelassen, es existiert nur richtig oder falsch.

Mittlerweile verwandeln viele Unternehmen ihre Organisationskultur in eine produktive Fehler- oder Lernkultur (siehe Definitionen in Box). Ich benutze in diesem Beitrag beide Kulturen als eine, zumal sie unter dem Strich das gleiche Ziel verfolgen: das Enttabuisieren von «Fehler machen» und eine neue Form von Akzeptanz schaffen. Zum Spektrum der Fehler- und Lernkultur wird «Bestrafung» ersatzlos gestrichen und eine Art Belehrung oder Fehlerfreundlichkeit eingeführt. Das Unternehmen schafft gewisse Rahmenbedingungen, die den Mitarbeitenden ein Lernen aus Fehlern ermöglichen sollen. Das wiederum soll zum Ziel haben, dass die Mitarbeitenden besseren Leistungen erbringen.

Solche Fehler- und Lernkulturen sind besonders erwünscht und erhalten auch viel Anerkennung. Eines lässt mich aber an der Fehler- und Lernkultur zweifeln: Unter dem Strich funktionieren sie doch immer noch nach dem «Richtig oder Falsch»-Prinzip? Man begeht einen Fehler, wird zwar nicht sanktioniert, erhält aber ein Feedback ganz nach den vereinbarten Rahmenbedingungen. Folglich haben wir trotzdem etwas falsch gemacht. Der eigentliche Glücksmoment und die Meriten bleiben aus.

Spielkultur als Ersatz für Fehler- und Lernkultur

Anders sähe es aus, wenn man eine neue Kultur schaffen würde. Die des Spielens. Denn die Spielkultur vereint sowohl Fehler- als auch Lernkultur und schafft eine neue neutrale Perspektive ganz ohne Muss-Akte und Angsthaltung.

Wie ich bereits oben erwähnt habe, wissen Kleinkinder nicht, wenn sie einen Fehler begehen. Sie sind quasi Profis im Lernen; in ihren Köpfen existiert noch keine Bewertung nach richtig oder falsch. Sie nutzen sogar ihre Misstritte, um beim nächsten Mal nicht noch mal den gleichen Fehler zu machen. Dabei fehlt ihnen etwas nie: der Glücksmoment. Und dieses Gefühl soll doch auch in unser Erwachsenenleben, ergo in ein Unternehmen, transportieren werden. Glück statt Angst, nicht?

Es kristallisieren sich beim Spielen nämlich vielerlei Vorteile gegenüber der Fehler- und Lernkultur heraus: Erstens existieren in einem Spiel keine Konkurrenzkämpfe, zumindest nicht im herkömmlichen Sinn. In der Spielkultur geht es nie ums Gewinnen oder Verlieren. Sie schafft eher eine Art Plattform für ein – sagen wir mal – Learning. Zweitens ist die Spielkultur keine Solokünstlerin. Nein. Sie funktioniert nur im Team, deshalb ist sie auch so wertvoll. Denn dadurch, dass es alle braucht, entsteht auch das gemeinsame Lernen. Bei einem Fauxpas gibts weder einen Schuldigen, noch wird «Schuld» überhaupt ein Thema sein. Das Hauptziel der Spielkultur ist das Schaffen von neuen Lösungswegen, gemeinsam. Da kanns passieren, dass man mal falsch abbiegt. Aber bekanntlich führen alle Wege nach Rom und das behält sich die Spielkultur ausdrücklich vor. Drittens, unmittelbar mit Letzterem verbunden, werden in einem Spiel Fehler explizit erwünscht. Klingt paradox, aber Studien konnten es sogar belegen: wenn Mitarbeitende offen über ihre Misstritte oder Schwächen sprechen, dann stärkt das ihren Ehrgeiz, es beim nächsten Mal besser zu machen oder einen anderen Weg zu beschreiten. Von Angsthaltung ist keine Rede mehr.

Ich erlebe die Spielkultur so, als wäre sie ein Teil meines «vie quotidienne». Wir flippern, kreieren Geschichten aus Kinderbüchern oder erfinden neue Spiele. Ja, das ist die Spielkultur: Wenn du festsitzt, nicht mehr weiterkommst und am Ende deine Leistungen trotzdem stimmen müssen, würfelst du dich einfach ins Glück. Was zählt, ist, dass du durchs Spiel Blockaden jeder Art lösen kannst. Und (!) du bist natürlich nie allein. Deine Unterstützer* sind gleichzeitig deine Teamkollegen*.

Die Spielkultur verändert

Ich war in meiner zehnjährigen beruflichen Laufbahn einige Male mit Fehlern konfrontiert. Jederzeit stand ich in Alarmbereitschaft, weil ich eine grosse Angsthaltung gegenüber dem «Fehler machen» hatte. Dieses Laster habe ich jahrelang mit mir herumgetragen. So lange bis ich das erste Mal mit der Spielkultur in Kontakt kam. Erst dann wurde mir bewusst, wie viel «Fehler-Angst-Gewicht» ich auf meinen Schultern trug und wie stark es meine Leistungen beeinträchtigte. Durch die Spielkultur konnte ich viel von diesem Gewicht abladen und das in nur sehr kurzer Zeit. Also, wieso unser Mindset nicht auf einen neutralen Lernprozess bringen, damit wir künftig mehr Glücksmomente empfinden?

Ausserdem, nur so zum Abschliessen: Das Wort Spielkultur ist nicht nur neutral in seiner Bedeutung, nein, es schafft einen neutralen Boden für alle!

Lernkultur 
Gesamtheit aller Rahmenbedingungen einer Organisation und ihrer Mitglieder 
in Bezug auf die Förderung und Pflege von Lernen im Unternehmen. 
Die Lernkultur umfasst sowohl förderliche als auch hemmende Faktoren des Lernens. 


Fehlerkultur 
Organisationskultur, die es Mitarbeitenden erlaubt, offen und frei von Angst 
vor Sanktionen oder Diskreditierung über Fehler zu sprechen. Mit der Fehlerkultur 
beschränken sich Sanktionen lediglich auf die Gravierendsten; 
gleichzeitig soll die Fehlerkultur ein produktives Lernen aus Fehlern ermöglichen.